Dal “conto economico” alla regia del rischio: la nuova finanza d’impresa italiana

Nel decennio 2015–2025 la funzione finanza ha smesso di essere solo controllo e funding: è diventata una cabina di regia tra costi, margini e liquidità, connessa a tecnologia, filiere e geopolitica.

La lezione è semplice: quando l’ambiente diventa discontinuo, il budget annuale non basta e la relazione con le banche non si gestisce “a spanne”. Servono dati affidabili, processi veloci e competenze nuove. E, per gruppi e holding, una tesoreria capace di parlare con il business e con il rischio.

Finanza aziendale 2015-2025

Un decennio di cambi di regime

Per anni le imprese si sono mosse dentro un costo del denaro eccezionalmente basso. Con la deposit facility BCE a -0,50% dal 18 settembre 2019, la priorità era spesso migliorare il capitale circolante senza la pressione di un funding “caro”: ottimizzare scorte e incassi, sì, ma con l’idea che la liquidità fosse reperibile.

In parallelo si consolidava un cambiamento silenzioso: ERP, e-fatture, riconciliazioni e reporting iniziavano a spostare la finanza dal consuntivo al quasi-real time. Qui vale una cautela: una parte del salto percepito è migliore osservabilità (più dati, più frequenza), non automaticamente processi migliori. Dashboard più belle non equivalgono, da sole, a una gestione più robusta del rischio di cassa. Con l’automazione industriale, più dato operativo può entrare in modelli di costo e cassa, se la filiera dati è governata.

Poi arrivano gli shock di filiera. Le tensioni sulle catene del valore non sono state un concetto astratto: il Global Supply Chain Pressure Index della Federal Reserve Bank of New York indica un picco delle pressioni a dicembre 2021. Nella pratica aziendale questo si è tradotto in una cosa: scorte, lead time e affidabilità fornitori tornano variabili strategiche, e con loro cambia il fabbisogno di working capital.

Il cambio di regime successivo è monetario. L’inflazione rimette al centro energia, trasporti e salari: nell’area euro l’inflazione annua arriva al 10,6% nell’ottobre 2022. La reazione di politica monetaria ha imposto disciplina immediata: la deposit facility BCE sale al 4,00% dal 20 settembre 2023. A quel punto, la liquidità non è più soltanto evitare scoperti; diventa scegliere tra pagare, investire, coprirsi e negoziare, con ricadute dirette sui margini. Geopolitica, sanzioni e transizione energetica rendono più probabili shock su prezzi e input.

Nell’ultimo tratto, il credito rientra in un terreno più praticabile ma non “facile”: la deposit facility BCE scende al 2,00% dall’11 giugno 2025. Il messaggio per i CFO non è “si torna come prima”, ma “resta la volatilità”: costo del capitale e disponibilità di credito possono cambiare rapidamente e la resilienza finanziaria diventa una capacità permanente.

Impresa singola e gruppo: dove si gioca la liquidità

Nel modello “impresa singola”, tesoreria e controllo di gestione hanno spesso un baricentro operativo: incassi, pagamenti, affidamenti, gestione dell’esposizione. Nel modello gruppo/holding, la partita è la governance della liquidità: decidere dove sta la cassa, con quali regole e a servizio di quale margine.

Negli ultimi anni si è diffusa una convergenza verso tre pratiche: accentramento della tesoreria (cash pooling fisico o notionale); disciplina dei flussi intercompany (finanziamenti infragruppo, netting, regole coerenti con la sostanza economica); pianificazione del fabbisogno per business unit, per evitare che la liquidità si accumuli dove non serve e manchi dove genera valore. È qui che un gruppo ben governato guadagna potere negoziale: può presentare a banche e investitori una posizione finanziaria “leggibile”, con regole di gruppo su cassa e rischio, e non una somma di scatole.

Banche e credito: da relazione personale a relazione informativa

Il rapporto banca-impresa si è spostato su un terreno più comparabile. Le banche chiedono coerenza tra business model, numeri e rischio: non basta la storia dell’imprenditore, serve il pacchetto informativo. Dentro questo pacchetto entrano sempre più: chiusure rapide e tracciabili; lettura per driver di costi e margini (energia, materie, logistica, mix prezzi); evidenze sulla gestione del capitale circolante e sulle politiche di copertura.

La Direttiva (UE) 2015/2366 (PSD II), del 25 novembre 2015, ha avuto un effetto indiretto ma profondo: ha accelerato l’ecosistema di dati e servizi di pagamento “aperti”, rendendo più naturale per imprese e intermediari ragionare su flussi, API, riconciliazioni e standard. E sul fronte pagamenti il quadro europeo spinge verso maggiore immediatezza: il Regolamento (UE) 2024/886, del 13 marzo 2024, impone l’evoluzione dei bonifici istantanei in euro. Per la tesoreria significa una catena di incasso‑pagamento più ravvicinata e meno tollerante verso errori di riconciliazione e frodi. E prepara a un’evoluzione monetaria più ampia: euro digitale e tokenizzazione, opportunità ma anche rischio (compliance e cyber).

Budget e forecast: dall’annuale alla scenarizzazione operativa

Il budget non è morto, ma ha cambiato mestiere. In un ambiente volatile perde la pretesa di “prevedere l’anno” e guadagna una funzione: allineare l’organizzazione su driver, vincoli e trade-off. La FP&A che funziona oggi tende a tre scelte: rolling forecast e scenari; integrazione con operations e procurement (se la supply chain cambia, cambia il conto economico e cambia la cassa); focus su liquidità come KPI di processo, non solo come saldo.

Questa trasformazione è anche, e soprattutto, di competenze. L’Italia entra nel prossimo ciclo con un vincolo strutturale: nel Digital Decade Country Report 2024 solo il 45,8% della popolazione ha competenze digitali di base. Per molte aziende significa che il dato esiste, ma manca chi lo sa usare in modo affidabile e ripetibile. La finanza diventa quindi anche funzione di formazione: alfabetizzazione dati per controller e tesoreria, upskilling su automazione e analytics, lingua comune con IT e operations.

Direttrici 2026–2030: scenari e disciplina

Scenario A — normalizzazione competitiva: se tassi e inflazione restano gestibili e la tecnologia riduce tempi ed errori, la finanza può liberare margini intervenendo su produttività, pricing e working capital. L’AI diventa un copilota della pianificazione, ma la governance del dato resta decisiva.

Scenario B — volatilità strutturale: se persistono frammentazione geopolitica, energia volatile e filiere meno lineari, la liquidità diventa assicurazione. Cresce il valore di contratti, coperture, scorte strategiche e diversificazione bancaria.

Scenario C — shock e compliance: se aumentano rischi cyber e requisiti informativi, la relazione con banche e assicuratori diventa più esigente. Chi non industrializza reporting e controlli paga in costo del credito e in tempi.

Cosa fare nei prossimi 12–24 mesi (agenda operativa)

Mettere la cassa al centro: cash forecast per driver collegato a ordini, produzione, acquisti e incassi, con ownership e soglie di allarme.

Rendere il forecast una “macchina” e non un evento: scenari operativi e decisioni predefinite (“se X allora Y”), evitando di rincorrere i numeri a posteriori.

Standardizzare la relazione bancaria: banking pack essenziale e aggiornato, mappa covenant e leva negoziale; per i gruppi, policy chiare su garanzie e flussi intercompany. Automatizzare la fatica amministrativa: riconciliazioni, chiusure, controlli; liberare tempo per analisi di margine e rischio.

Piano competenze: formazione mirata su dati e processi per finanza e operations; misurare l’adozione, non solo le ore.

Supply chain e finanza insieme: una regia su scorte, servizio e marginalità, con regole coerenti tra inventory e credito commerciale.

Nel decennio osservato, la finanza aziendale è passata dalla gestione del “dopo” (consuntivi e fidi) alla regia del “durante”: leggere segnali, tradurli in decisioni e proteggere margini e liquidità. La tecnologia è un acceleratore, ma la differenza la fanno processo e competenze. Chi arriva al 2030 con tesoreria integrata, FP&A per scenari e rapporto bancario fondato su dati si compra un vantaggio raro: tempo di reazione.

Andrea Viliotti